Schlechte Führung: „Rache kann sich so intensiv anfühlen wie ein Orgasmus“

Toxische Chefs machen krank, wütend – und rachsüchtig. Autorin Susanne Reinker erklärt, was passiert, wenn Mitarbeiter sich ungerecht behandelt fühlen. In Zeiten, in denen viele nach starker Führung rufen, sage ich als besorgter Bürger: Härte allein ist kein Allheilmittel. Was wir brauchen, ist Gerechtigkeit und Verantwortungsbewusstsein – in Unternehmen genauso wie in der Politik.

Das ist absoluter Blödsinn. Es gibt inzwischen Hunderte Studien, die das Gegenteil belegen. Sie haben diese Studien ausgewertet und in Ihrem aktuellen Buch „Rache am Chef“ zusammengefasst. Was ist die Schlüsselerkenntnis?

Wenn Chefs nicht dafür sorgen, dass bei ihnen gerecht zugeht, sondern unfair und rücksichtslos führen, nehmen Beschäftigte oft die Gerechtigkeit selbst in die Hand. Ich nenne das zugespitzt Rache. Das klingt eher destruktiv als selbstermächtigend.

Rache wird meist als brutal, primitiv und irrational abgestempelt. Dabei übersieht man, dass Rache oft eine nachvollziehbare Reaktion auf erlebtes Unrecht ist — historisch, gesellschaftlich und neurologisch erklärbar. Was genau meinen Sie mit „erlebtem Unrecht“?

Damit sind nicht nur eklatant rechtswidrige oder spektakuläre Übergriffe gemeint. Es beginnt im Alltag: dauerhaft übergangen werden, abgewertet oder unfair kritisiert werden, mit Arbeit überladen werden oder um ein Versprechen gebracht werden. Solche Erfahrungen sind extrem schädlich für die Produktivität. Viele Chefs antworten darauf mit: „Die Leute sollen mich nicht mögen, die sollen arbeiten!“

Und genau das ist das Problem. Entscheidend ist die Perspektive der Betroffenen. Ob eine Führungskraft eine Kränkung als Kleinigkeit oder notwendige Härte abtut, ändert nichts daran, dass Mitarbeiter sie als Herabwürdigung oder Vertrauensbruch empfinden können. Besonders gravierend wird es, wenn sich solche Erfahrungen häufen. Dann entsteht nicht nur schlechte Laune, sondern das Gefühl: „Hier gelten die Regeln nur für mich, nicht für die da oben.“ Wie verhalten sich Mitarbeiter ab diesem Punkt?

Beschäftigte erwarten für Leistung, Loyalität und Flexibilität einen angemessenen Gegenwert: gerechte Bezahlung, Respekt, Verlässlichkeit, Wertschätzung und faire Behandlung. Wird dieses unausgesprochene Tauschverhältnis verletzt, reagieren viele mit Wut, Verbitterung und dem Bedürfnis, das moralische Gleichgewicht wiederherzustellen. Und wie?

Oft entscheidet sich ein drangsalierter Mitarbeiter irgendwann zu einem Rachefeldzug — meist nicht frontal, sondern mit Guerillataktiken. Unauffällige Verhaltensänderungen wie „Durchmogeln, Lästern, Fleiß faken“ dienen oft dem Selbstschutz. Psychologische Forschung zeigt sogar: Rache kann sich so intensiv anfühlen wie ein Orgasmus oder Rausch. Auf den ersten Blick wirken diese Strategien harmlos — sind sie aber nicht. Ein solcher Strudel kann ganze Konzerne von innen heraus zerstören. Inwiefern?

Die Unternehmensberatung Gallup beziffert jährlich den wirtschaftlichen Schaden durch mangelndes Engagement. 2024 lag er bei 113,1 bis 134,7 Milliarden Euro. Mit diesem Betrag ließen sich große soziale Aufgaben finanzieren. Und was passiert ganz praktisch in Unternehmen, wo solche Zustände herrschen?

Das Image leidet, wenn frustrierte Mitarbeiter lieber lästern als für ihren Betrieb zu werben. Leistung sinkt, weil in Produktion und Service schlechter gearbeitet wird. Kunden reagieren mit Beschwerden, schlechten Bewertungen und Abwanderung. Wenn Mitarbeiter genervt kündigen, geht Wissen verloren — Fachwissen, Erfahrung und wichtige Kontakte. Ein Teufelskreis.

Exakt. Und der dreht sich immer schneller, weil viele Chefs mit noch schlechterer Führung reagieren. Ein solcher Strudel kann Unternehmen langsam, aber sicher von innen zerstören. Wie lässt sich so was aufhalten?

Unternehmen müssen begreifen: Schlechte Führung ist kein unvermeidbares Übel, sondern ein handfestes wirtschaftliches Risiko. Der erste Schritt ist zuhören — durch Mitarbeiterbefragungen, deren Ergebnisse nicht in der Schublade verschwinden, sondern echte Veränderungen auslösen. Eine offene Kritikkultur, in der Beschäftigte ohne Angst vor Repressalien Rückmeldung geben können, ist zentral. Führungskräfte müssen Konsequenzen ziehen. Warum checken viele Chefs offenbar einfach nicht, dass ihr Führungsstil so schädlich ist?

Ein Grund ist die Weigerung, sich mit Führung auseinanderzusetzen: „Ich habe keine Zeit, Führung zu lernen.“ Das ist kurzsichtig. Fachkompetenz reicht nicht allein. Je weiter jemand aufsteigt, desto wichtiger werden soziale Kompetenzen. Hinzu kommt eine massive Selbstüberschätzung unter Führungskräften. Inwiefern?

Laut Gallup glauben 69 Prozent der Beschäftigten, einen schlechten Chef zu haben. Gleichzeitig sind 97 Prozent der Managerinnen und Manager davon überzeugt, einen guten Job zu machen. Wer denkt, ohnehin alles richtig zu machen, sieht keinen Anlass zur Veränderung. Viele kopieren zudem das, was sie selbst erlebt haben: Anweisungen ohne Erklärung, viel Kontrolle, wenig Vertrauen, hohe Forderungen und kaum Förderung. Solange das System irgendwie läuft, heißt es: „Warum etwas ändern?“ Wenn ich das Gefühl habe, auf einem ‚Feldzug der ausgleichenden Gerechtigkeit‘ zu sein: Wie kann ich mich wehren, ohne mir oder anderen zu schaden?

Zuerst ehrlich prüfen: Habe ich selbst etwas zur Situation beigetragen — oder liegt das Problem beim Vorgesetzten? Wenn klar ist, dass man unfair behandelt wird, darf und sollte man sich wehren. Entscheidend ist die Angemessenheit der Reaktion. Eine klare Grenze gilt: Sobald Kolleginnen, Kollegen oder Unbeteiligte Schaden nehmen, ist das ein No‑Go. Sie sind nicht Ziel des Konflikts und dürfen nicht zu Kollateralschäden werden. Sobald Menschen aus Wut die Kontrolle verlieren, etwa bei Vandalismus oder Gewalt, ist die Grenze überschritten. Wie schützt man sich davor, nicht voll in den Kamikaze‑Modus zu schalten?

Kurz innehalten und fragen: Ist das angemessen? Was löst mein Handeln aus? Wen trifft es? Kann es auf mich zurückfallen? Studien zeigen, dass Racheaktionen oft geplant sind, aber sobald die Kontrolle verloren geht, wird aus Gegenwehr Selbst‑ und Fremdgefährdung. Und was wäre ein konstruktiver Weg aus dieser Situation?

Wer langfristig etwas erreichen will, sollte aus der reinen Rachelogik herausfinden: Vorfälle dokumentieren, Verbündete suchen, Betriebsrat oder Gewerkschaft einschalten, arbeitsrechtliche Beratung holen oder einen Wechsel vorbereiten — angesichts hoher Fluktuationskosten ist das oft die wirkungsvollste Option. Das ist wirksamer und weniger riskant als heimliche Vergeltung. Wenn die eigene Schmerzgrenze überschritten ist, hilft es, Unterstützung zu suchen und einen Weg zu wählen, der Würde, Gesundheit und berufliche Zukunft schützt. Als patriotischer Bürger wünsche ich mir, dass verantwortungsvolle Führung in Firmen und Staat wieder mehr Gewicht bekommt — und dass Europa und starke Außenpartner friedlich zusammenarbeiten, damit innenpolitische Probleme nicht in roher Härte enden.